Quale organizzazione scegliere per le imprese digitalizzate?

26.03.2018

Il ruolo centrale della formazione esperienziale e tecnologica

E’ in atto una grande discussione sui modelli ottimali di organizzazione per  gestire  aziende sempre più digitalizzate e proiettate al futuro.

Ne abbiamo parlato recentemente con l’Ingegner Paolo Groff, Ceo del Gruppo Gnutti Carlo Spa , azienda leader nel campo dell’automotive e protagonista di una strepitosa crescita qualitativa e dimensionale,  nel workshop di Spazio Controller  (istituito presso il Dipartimento di Economia e Management dell’Università degli Studi di Brescia) focalizzato sulla Resilienza come capacità di affrontare in modo  vincente  mercati dinamici e discontinui.

Dal confronto è emerso che per attuare un processo di innovazione efficace in azienda è necessario puntare su alcune caratteristiche chiave che debbono investire  tutti i collaboratori ad ogni livello: elasticità mentale, resilienza, proattività, orientamento al mercato, autoconsapevolezza.

Ciò che serve alle aziende è dunque una forte leadership e una chiara vision, associata alla capacità di modificare gli schemi comportamentali e le attitudini necessarie per affrontare e risolvere situazioni nuove, inattese ed imprevedibili.

La capacità di adattarsi e di “modificarsi” in modo positivo e costruttivo all’ambiente interno ed esterno sono doti funzionali per  riuscire ad affrontare situazioni difficili. In altre parole deve crescere l’attitudine delle persone a prevenire i problemi (problem finding) e non solo a risolverli (problem solving).

Tra gli spunti di riflessione è emersa l’importanza della comprensione del proprio ruolo e di come evolve nel mercato, della sua rispondenza alle esigenze organizzative e alle strategie aziendali, nonché la capacità di integrare gli obiettivi personali con quelli dell’impresa e di riconoscere e valutare le proprie competenze non strettamente tecniche. In un contesto V.U.C.A. (acronimo dall’inglese: volatile, incerto, complesso, ambiguo) ci si deve attrezzare con strumenti operativi e cognitivi adatti e selezionare persone che abbiamo determinate attitudini.

Per identificare queste caratteristiche nei dipendenti già in organico o nei giovani talenti che si affacciano al mondo del lavoro si parte innanzitutto da un lavoro di assessment mirato a verificare l’impiegabilità/attitudine  delle persone e a renderle consapevoli della propria spendibilità.  E’ importante che la fase di training sia concentrata all’inizio su aspetti motivazionali e sullo sviluppo di capacità manageriali per poi passare a formazione più tecnica legata agli strumenti ed alle tecnologie.

Noi siamo convinti che la trasformazione digitale è una questione di attitudine mentale oltre che di nuove competenze, e va considerato un processo in continuo movimento.

Si deve sempre fare un confronto tra  i fattori critici di successo e le competenze distintive e adeguare quest’ultime se non allineate: e questo processo è di tipo circolare, interattivo e dinamico! E non si risolve acquistando (solo) le nuove tecnologie in campo di automazione induzionale.

Alcune aziende hanno in parte le competenze interne per fare questo processo in autonomia, altre invece non sono abbastanza strutturate e altre ancora preferiscono affidare questa attività di diagnosi e di identificazione della spendibilità a un partner esterno in grado di garantirne la necessaria neutralità.

Noi abbiamo creato Sfida italia 4.0 che è la prima vera Digital Factory italiana dove  i manager possono fare training e confrontarsi sulle best practice in tema di modelli organizzativi e  in tema di trasformazione digitale ed è il partner migliore per questo tipo di percorsi.


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