Lean Office: la revisione dei processi d’ufficio in ottica snella

18.06.2019

Spesso, in azienda, gli sprechi maggiori, sebbene meno manifesti, si rivelano al di fuori delle realtà produttive e, se non corretti, rischiano di oscurare i risultati del manufacturing e di rendere vani gli sforzi per raggiungere un processo produttivo più snello. Ecco quindi perché parlare di Lean Office.

Il Lean Office è, infatti, parallelamente al Lean Manufacturing, un insieme di metodi e tecniche pensate per rendere efficienti i servizi, siano questi erogati dalle aziende che li vendono come core business, o dalle aziende commerciali e manifatturiere unitamente ai prodotti (Customer Care, Contact Center, ecc) e quindi “a completamento” del processo principale. Il cliente, però, non deve necessariamente essere identificabile solo come “colui che paga” per un bene o servizio e quindi un cliente esterno, ma può essere inteso anche come il cliente interno, ovvero uno o più altri enti aziendali ai quali viene erogato l’output della propria attività. In sostanza, ogni qualvolta sia presente un contatto tra una figura “cliente” e una figura “fornitore” che non prevede scambi fisici ma informativi o documentali, specie se questi scambi veicolano valore aggiunto, si è in presenza di un servizio e si possono applicare le tecniche del Lean Office.

L’obiettivo dell’applicazione del Lean Office, è quello di massimizzare questi tre fattori:

  • l’efficacia nell’erogazione del servizio, ossia la rispondenza ai requisiti del cliente (esterno o interno che sia);
  • l’efficienza, ovvero il rapporto tra il volume di servizi erogati e le risorse impiegate (siano queste tempo, persone fisiche, ecc);
  • la qualità, ossia la conformità agli standard prefissati.

Ma come fare a livello pratico? Il consiglio è quello di partire dall’azienda nel suo insieme ed iniziare a dare forma al processo esistente (situazione AS-IS) prima di passare al particolare del singolo ufficio.

Lo strumento ideale è il Makigami, un diagramma che permette di dare evidenza non solo degli enti che partecipano al processo e delle relative mansioni ma anche dei relativi tempi di attraversamento (ad esempio, quanto tempo la pratica X ha impiegato a passare da dall’ufficio 1 al successivo) e di processo (ad esempio, quanto tempo l’ufficio 1 ha effettivamente dedicato alla pratica X).Il risultato subito evidente sarà che il tempo di attraversamento è sicuramente superiore a quello di processo.

Avendo una visione completa del processo è possibile, così, evidenziare eventuali operazioni ridondanti o sovrapposizioni tra uffici, le cosiddette zone grigie, che permettono di individuare i collegamenti e i nodi critici sui quali intervenire. L’obiettivo è quello di avere una sequenza “tirata” (situazione TO-BE) in cui si persegua il valore (in cui le attività a non valore aggiunto sono state eliminate) e in cui l’indice di flusso (tempo di attraversamento/tempo di processo) tenda a 1.

Altro strumento è la cosiddetta “Rilevazione campionaria”, che permette di avere un maggior grado di dettaglio sull’operatività degli uffici: lo strumento è semplice, basta consegnare un foglio ai vari addetti degli enti presi in considerazione, a cui viene chiesto di tener traccia, durante la loro giornata lavorativa, di attività svolte e relative tempistiche. Alla fine del periodo di rilevazione, si possono così trarre delle conclusioni su: carico di lavoro delle singole risorse e degli uffici, attività a non valore, semi-valore e valore aggiunto, rispondenza tra attività effettuate e previste da mansionario, eventuale duplicazione di attività tra uffici, ecc… In questo modo sarà possibile rendere consapevoli le risorse di quanto del loro tempo occupano effettivamente svolgendo attività a valore: sono infatti gli impiegati stessi che classificano le operazioni da essi svolte.

Gli spunti di riflessione che possono emergere, una volta elaborati i risultati, per ufficio o per singola risorsa, riguardano ovviamente le aree a non valore e semi-valore delle attività mappate. Sprechi come la difficoltà di far arrivare le informazioni ai corretti destinatari dovuti alla burocrazia, che, sebbene a volte necessaria, è spesso complessa ed articolata oppure l’abbondanza di passaggi e movimenti dettata spesso da una struttura aziendale troppo complessa che richiede troppi passaggi vani o lo spostamento fisico delle persone, rendono necessario ristudiare il processo, in modo che sia il più snello possibile. Una volta rivisto e condiviso è utile, poi, dare evidenza del nuovo flusso in ogni ufficio così da rendere anche le risorse partecipi e consapevoli dei cambiamenti.

I lunghi tempi di attesa. Attraverso la fotografia dello stato dell’arte è possibile anche rilevare i tempi di attesa a cui devono sottostare gli impiegati: delle vere e proprie barriere che interrompono il flusso e non rendono agevole il lavoro, facendo perdere energie, tempo e denaro. È proprio andando a standardizzare i flussi, le procedure e introducendo modulistica strutturata che questo spreco viene aggredito.

Anche la sovra informazione è una situazione deleteria: a questo proposito può essere conveniente introdurre check-list o moduli strutturati per la condivisione delle sole informazioni utili per implementare un sistema efficiente dove poter garantirne la facile reperibilità a vantaggio di chi se ne deve servire senza dover caricare ogni collaboratore del compito di filtrare, ogni giorno, le informazioni utili tra un flusso ininterrotto di dati che non lo riguardano.

E le riunioni? Sebbene necessario, il coordinamento è una di quelle attività che se non adeguatamente strutturata può portare molti più danni, in termini di produttività ed efficienza, di quello che si potrebbe pensare. Stabilire delle regole di comportamento, che vanno dal silenziare suonerie per notifiche ed email al preparare in anticipo il topic della riunione senza ammettere sgarri al piano prestabilito, possono sembrare soluzioni banali, ma se si pensa alla durata delle ultime riunioni svolte e a quanto tempo effettivamente sia stato utilizzato per lo scopo prefissato, i conti difficilmente torneranno.

Il Lean Office, attraverso i suoi strumenti, si offre, quindi, di aiutare ad efficientare non solo il flusso di processo, ma anche quello informativo e documentale. L’obiettivo ultimo è, parallelamente a quanto succede per la Lean Manufacturing, individuare e ridurre gli sprechi insiti nel processo ed eliminare tutto ciò che appesantisce il flusso, rendendolo “tirato”, in modo da dare spazio alle attività a maggior valore aggiunto. Come raggiungere questo obiettivo? Sicuramente coinvolgendo le persone facenti parte del flusso e che sono i cardini del cambiamento. La Lean è un approccio da apprendere e far proprio, non una metodologia sistematica da applicare a occhi chiusi. Formare e rendere partecipi le persone è il primo vero passo verso il raggiungimento del miglioramento.

 

Jessica Soldi, consulente area Controlling di EY SEI SFIDA 4.0


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